MODELO
DE GESTIÓN DE RIESGO DE LA CADENA DE SUMINISTRO COMO ELEMENTO
DIFERENCIADOR
SUPPLY CHAIN RISK MANAGEMENT MODEL AS A DIFFERENTIATING
ELEMENT
Oscar Zamudio Pereda
Código ORCID: https://orcid.org/ 0000-0003-4571-4317
Alex Antonio Izquierdo Requejo
Código ORCID: https://orcid.org/ 0000-0002-2433-4166
Recibido: Junio de 2020
Aceptado: Setiembre de 2020
Cómo citar este artículo: Zamudio, O., & Izquierdo, A. (2020).
Modelo de Gestión de Riesgo de la Cadena de Suministro como Elemento Diferenciador. Review of Global Management, 6(1), 14-34.
RESUMEN
Actualmente, las complejidades de la cadena de suministro imponen
enormes desafíos en las organizaciones. Esto ha intensificado la
necesidad y búsqueda constante de una gestión resiliente. Los riesgos
que la amenazan surgen de forma inesperada y agresiva en cualquier
punto de la cadena logística y su impacto podría no ser siempre
superado favorablemente por las empresas. Asimismo, los responsables
deben administrar diversos factores de contingencia en entornos cada
vez más competitivos. Esto ha significado hasta hoy en día ubicar
métodos de cómo blindar las probables disrupciones en diversos
escenarios. No obstante, la gestión integral de riesgos puede ser un
enfoque eficaz para hacer frente a estas incertidumbres. En tal
sentido, la información desarrollada intenta ser de utilidad a diversas
organizaciones y sobre todo a sus gerentes a cargo de la gestión, de
modo que tomen decisiones basadas en la experiencia compartida y
reflexiva, encaminada a la competitividad empresarial.
Palabras clave: Cadena de suministro, Gestión de riesgo, Procesos, Identificación de riesgo.
ABSTRACT
Today, the complexities of the supply chain pose enormous challenges
for organizations. This has intensified the need and constant search
for resilient management. The risks that threaten it arise unexpectedly
and aggressively at any point in the logistics chain and their impact
may not always be favorably outweighed by companies. Likewise, those
responsible must manage various contingency factors in increasingly
competitive environments, this has meant until today the establishment
of methods of how to shield the probable disruptions in various
scenarios. However, comprehensive risk management can be an effective
approach to address these uncertainties. In this sense, the information
developed aims to be useful to various organizations and especially
their managers in charge of management, so that they make decisions
based on shared and reflective experience, aimed at business
competitiveness.
Keywords: Supply chain, Risk management, Processes, Risk identification.
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Diariamente en el mundo, cada vez más globalizado, suceden un
incontable número de acontecimientos, donde la relevancia de estos
sucesos es proporcional a la capacidad de cada organización y lo que su
modelo de negocio apuesta en el mercado competitivo definido por su
rubro. Esto hace que sus actividades estén ligadas y expuestas
constantemente a factores no solo internos, propios y de dominio de la
empresa, sino también a las fuerzas externas que no siempre son
posibles de tener bajo control o de las que uno pueda defenderse. A
interrogantes, como, por ejemplo, qué tan posible es hacer frente a una
eventual baja de un personal eficiente; si es fácil generar un crédito
financiero para lograr una inversión; qué tan simple es tener un
vehículo de respaldo ante la avería de tu transporte principal; y si es
atendible recuperar un mes de bajas ventas probablemente, uno responda
que resulta sencillo resolver estos problemas. Sin embargo, ¿qué sucede
cuando la magnitud de estas interrogantes se multiplica
exponencialmente y las empresas se ubican en el centro de una crisis
financiera, una recesión mundial, el desempleo globalizado, la
inflación, un golpe de Estado, un derrame de petróleo, una expansión de
las tendencias digitales, o sin ir muy lejos, la crisis sanitaria, como
la que se vive en el mundo por la pandemia Covid-19? Si revisamos la
evidencia, las soluciones de supervivencia de las organizaciones se
reducen a un número menor de posibilidades. Igualmente, se sabe que las
empresas se preocupan por ganar progresivamente mayor presencia en el
mercado y subsistir a todo costo, de tal modo que sus bienes y
servicios lleguen a quienes los necesitan, en tiempo oportuno y en una
presentación adecuada. Los clientes, del mismo modo, se han tornado más
exigentes y poco tolerantes a demoras y atenciones que no estén a la
altura de sus expectativas. La relación empresa–cliente es muy sensible
y cualquier evidencia o variación desfavorable podría simplemente
terminar con este vínculo económico (Butner, 2010). Todo este proceso
recibe el nombre de “cadena de suministro” (Purohit & Kumar, 2013).
La cadena de suministro es una secuencia armónica de procesos, donde su
redacción y lectura aparentan ser un tema simple, pero que,
contrariamente, no lo es. La materialización y gestión de toda esta red
logística, como describimos líneas arriba, no son nada fáciles, por lo
mismo que cada sección de esta cadena es propensa a sufrir disrupciones
y sin importar donde inicie o se ubique la ruptura, ésta puede
ocasionar que las metas de la empresa no se logren, lo que se traduce
en costos inesperados, o peor, en pérdidas para las empresas (Mulyati,
2015). La importancia de una buena administración de la cadena de
suministro recae en la creación de valor en términos de calidad, coste,
velocidad y flexibilidad, entre otros. Además, la gestión integrada de
la cadena de suministro mejora la capacidad de diseñar productos más
rápidamente y mantener el nivel de abastecimiento requerido por el
mercado (Ajmera & Cook, 2009). Asimismo, nos conduce hacia la
reducción de costos y al desabastecimiento oportuno, como al tiempo de
entrega dentro de los plazos acordados (Talib, 2011); así como a las
mejoras en la eficacia del servicio y la eficiencia en reducir gastos
(Richey, 2010). En este sentido, la cadena de suministro proporciona
muchos beneficios a una empresa. Sin embargo, el cumplimiento de estas
ventajas no es una tarea fácil. Existen diversos riesgos que pueden
surgir a lo largo de la cadena, los mismos que pueden ser clasificados
en tres amplias categorías: operativas, económicas e imagen corporativa
(Kleindorfer & Saad, 2005).
La presente investigación tiene como objetivo principal abordar la
siguiente pregunta: ¿los modelos de gestión de riesgo de la cadena de
suministro representan un elemento diferenciador en las organizaciones?
Para ello, revisamos la literatura existente y disponible, como las
buenas prácticas que desarrollan diferentes modelos de negocio.
2. MARCO TEÓRICO
Para la revisión de la literatura existente se han utilizado diversos
recursos bibliográficos en correspondencia a la metodología de
investigación descriptiva, particularmente artículos científicos
validados y clasificados en el Scimago Journal y Country Rank. En dicha
revisión se consultó un total de 60 fuentes de correspondencia al tema
planteado, realizando un filtro de relevancia basado en su cuartil,
para obtener un grupo de 35 trabajos de investigación de este tipo.
Estas fuentes corresponden a diversos autores con publicaciones entre
los años 2004 y 2018. La información y datos extraídos de las fuentes,
fueron clasificadas en tablas de correspondencia a los criterios:
modelos de gestión; procesos para tratamientos de riesgos;
identificación de riesgos; importancia de localización; y ventaja
competitiva. Igualmente, los principales títulos de estos documentos
responden a: gestión de riesgos de la cadena de suministro; valor de
las estrategias de mitigación y contingencia para gestionar los riesgos
de interrupción de la cadena de suministro; estrategias de gestión de
riesgos de la cadena de suministro global; mejora del rendimiento de la
cadena de suministro y gestión del riesgo ante la incertidumbre
relacionada con el clima; evaluación y gestión de riesgos mediante la
cadena de suministro; proceso de gestión de riesgos; evaluación de
riesgos de la cadena de suministro; entendiendo los riesgos técnicos
desde las perspectivas de compañías de la cadena de suministro;
identificación de riesgos y mitigación de interrupciones en la cadena
de suministro automotriz; redes de acción estratégica: un estudio sobre
la gestión del riesgo de la cadena de suministro en las industrias
manufactureras; y gestión de riesgos cibernéticos e informáticos en
cadenas de suministro: perspectivas de un análisis exploratorio, entre
otros títulos de igual importancia para esta investigación.
Para lograr entender los diversos criterios que se desarrollan en la
presente investigación, es necesario puntualizar algunos conceptos de
mayor relevancia:
2.1 Gestión administrativa
Anzola (2002) menciona que “gestión administrativa consiste en todas
las actividades que se emprenden para coordinar el esfuerzo de un
grupo, es decir, la manera en la cual se tratan de alcanzar las metas u
objetivos con ayuda de las personas y las cosas mediante el desempeño
de ciertas labores esenciales como son la planeación, la organización,
la dirección y el control”. Es por ello que el presente análisis afirma
que la gestión administrativa es una de las actividades más importantes
dentro de los diversos modelos de negocio, ya que, mediante ésta, en
consistencia con la visión empresarial, se puede obtener el logro de la
misión, y el cumplimiento de los objetivos, a través de la unión de
recursos, capacidades y esfuerzos coordinados de toda la fuerza de
trabajo que labora dentro de la misma. Toda organización persigue un
fin, el mismo que se puede alcanzar mediante un proceso ordenado y que
esté limpio de actos que vayan en contra de la buena imagen de las
entidades.
2.2 Riesgo
La definición de riesgo, por lo general, se refiere a eventos inciertos
que pueden afectar el resultado esperado de cada empresa o proyecto,
debido a efectos en el costo, el tiempo o en la calidad de los
resultados (Hillson, 2004). Por ello, gestionar los riesgos permite el
control eficaz y eficiente de los eventos inciertos, permitiendo
reducir la probabilidad de ocurrencia, en el caso de que el efecto sea
negativo, o de crear una oportunidad de mejora en el caso de que el
efecto sea positivo. Si bien es cierto que cada evento disruptivo
impacta negativamente a las organizaciones, si se observa el lado
positivo, estos eventos ponen en jaque a todos los modelos de negocios
y solo los que estén debidamente blindados sabrán reinventarse, ejemplo
de ello se observa en los negocios, que debido a la pandemia Covid-19,
han tenido que sufrir cambios y adaptarse a un mercado distinto, pero
también a nuevos espacios competitivos que han salido a flote debido a
este problema de sanidad y salud social.
Los riesgos se pueden clasificar en términos de cuatro tipos de
resultado de acuerdo con su probabilidad e impacto, con diferentes
características referidas a: frecuencia, gravedad y previsibilidad.
Crockford (1986) proporciona una clasificación popular, que caracterizó
las consecuencias en triviales, pequeñas, medianas y grandes. Como tal,
las consecuencias triviales ocurren con una frecuencia muy alta; tienen
una gravedad muy baja; y una predictibilidad muy alta. Las pequeñas
consecuencias tienen una alta frecuencia; una gravedad baja; y una
previsibilidad razonable, pero su ocurrencia es poco frecuente. Las
consecuencias medias tienen una frecuencia baja; una gravedad media; y
también una previsibilidad razonable, con frecuencia constante.
Finalmente, las grandes consecuencias pueden caracterizarse por una
frecuencia muy baja; una gravedad alta; y una predictibilidad mínima.
Este marco también se puede aplicar al contexto. Las “pérdidas
triviales” son pérdidas que se espera que ocurran en cualquier
organización y pueden ser cubiertas por los presupuestos operativos
normales (Crockford, 1986). Las "pequeñas pérdidas" pueden presentar
pequeños problemas, a menos que su frecuencia sea tan alta que su
efecto agregado se acerque al de una sola "pérdida media". Aunque no es
preferible, las "pérdidas medianas" no causarían una preocupación seria
a la empresa si ocurrieran en intervalos regulares, ya que su costo
podría expresarse como un monto anual, y podrían tomarse disposiciones.
Una "gran pérdida" presenta el problema más grave: ocurre muy
raramente, pero si ocurriera, podría ser catastrófica para la empresa.
2.3 La incertidumbre
La incertidumbre es una parte inherente a cualquier objetivo que una
organización requiera obtener (Miller, 1992). La incertidumbre es la
falta de previsibilidad y puede dar lugar a resultados positivos o
negativos (Stein, 2001). La gestión administrativa toma en cuenta la
incertidumbre, sobre todo en la etapa inicial de planificación de su
modelo de negocio y en cada nuevo paso que decida realizar, debido a
que los riesgos pueden afectar contrariamente al desempeño y resultado
de sus actividad primarias y secundarias. Si no se gestiona o reduce el
impacto del riesgo, éste podría resultar en la desaceleración de la
empresa como también su declive de la organización (Royer, 2000).
2.4 Cadena de suministro
La cadena de suministro puede definirse como el conjunto de procesos en
donde se realizan actividades relacionadas con el flujo y la
transformación de bienes, desde la etapa de la materia prima hasta el
usuario final. (Ballou, 2004). Las organizaciones a nivel nacional e
internacional tienen por objetivo asignar con éxito sus recursos, tales
como: materias primas, instalaciones, artículos en proceso, artículos
terminados, y puntos de ventas; generándose así un proceso cuyas fases
son: [1] la adquisición o suministro de materias primas, [2]
desarrollo, proceso y transformación de artículos, y [3] destino o
disposición al consumidor final. A este proceso se le conoce como
cadena de suministro, la que se conceptualiza como una red de entidades
en la cual el material fluye (Lummus, R. 2003).
Estas cadenas de suministro tienden a estar enlazadas entre sus
procesos y actividades, tanto principales, como secundarias. Por ello
las empresas dependen cada vez más de una compleja red de stakeholders
locales y globales, para crear, procesar y hacer entrega de sus bienes
y/o servicios en el momento, lugar correcto/oportuno y en la cantidad
solicitada. (Quan, Harold, & Marjolein, 2017). El
interésparticulardetrás de estos esfuerzos es posiblemente el
incrementar la probabilidad de éxito y lograr la ventaja competitiva,
la permanencia en el mercado, entre otros, ya sea en alguno de sus
procesos o, en el mejor escenario, de toda la cadena logística. En
respuesta a ello, resulta la necesidad de contar con un enfoque de
gestión de riesgo, que intenta estimar y prever la ocurrencia de
disrupciones que dificulten, interrumpan o simplemente eviten continuar
con la ejecución de su misión, visión y cumplimiento de sus objetivos.
Es relevante señalar que, la gestión de la cadena de suministro se hace
evidente desde principios de los 80s y 90s (Oliver & Webber, 1982).
Asimismo, su importancia recae en la dependencia que existe entre los
elementos en la cadena de suministro durante todo el proceso, desde el
punto de origen del bien o servicio, hasta el punto de consumo de ese
bien o servicio (Min & Mentzer, 2001). Es por lo que la gestión de
riesgo de la cadena de suministro identifica una amplia gama de
amenazas y riesgos inherentes. Estos riesgos se aplican a las
actividades dentro de las estructuras y procedimientos de la empresa,
así como externos, es decir, los proveedores y los clientes. En otras
palabras, estos riesgos y amenazas pueden afectar a toda la cadena o a
un área sensible de esta. Asimismo, los riesgos de las cadenas de
suministro pueden afectar a todas las organizaciones de diferente modo
e impacto debido a la interconectividad económica que las relaciona.
La gestión de riesgos en la cadena de suministro se ha convertido en
uno de los principales temas de investigación con los constantes
cambios en el desarrollo globalizado de las organizaciones,
considerando las dificultades e impactos históricos ocurridos en las
distintas locaciones donde las empresas desarrollan sus actividades
propias del modelo de negocio y mercado en el que compiten. Asimismo,la
gestión de riesgos en la cadena de suministro es indispensable,
teniendo en cuenta los panoramas económicos e industrializados en el
que las empresas intentan operar actualmente (Lavastre, Gunasekaran,
& Spalanzani, 2012).
Es necesario que se tome en cuenta que una empresa con “orientación a
la cadena de suministro” reconoce el valor estratégico de administrar
actividades operativas y flujos a través de esa. La cadena de
suministro requiere la coordinación de un rango amplio de actividades y
flujos que se extienden a través de los límites departamentales y de la
organización,que incluye: compras; liberación de materiales; transporte
para recibir y distribuir; manejo de materiales; almacenamiento y
distribución; control y administración de inventarios; planeación de la
demanda y abastecimiento; proceso de pedidos; planeación y control de
la producción; embarque, proceso y servicio al cliente.
Se debe tomar en cuenta que la planificación en toda la cadena de
suministro implica identificar y comunicar los problemas a lo largo de
la red logística; establecer estrategias de colaboración; y cooperación
y coordinación, enfocadas hacia el tratamiento y control de las fuentes
de riesgo, evitando los problemas de asimetrías de información y sus
efectos negativos en la gestión de la cadena de suministro y cada una
de sus áreas involucradas como también en los grupos de interés que
conservan un vínculo de negocio.
2.5 Resiliencia en la cadena de suministro
Ponomarov y Holcomb (2009) definen la resiliencia en la cadena de
suministros como la capacidad adaptativa de la cadena de prepararse
para la ocurrencia de eventos inesperados, y recuperarse de ellos
mediante el mantenimiento, la continuidad de las operaciones a un nivel
deseado y el control sobre la estructura y el funcionamiento.
3. METODOLOGÍA DESCRIPTIVA
3.1 Criterios y etapas
Se han establecido criterios o lineamientos basados en la revisión de
la literatura respecto a la gestión de riesgo de la cadena de
suministro y de mayor relevancia entre las fuentes consultadas. En
concordancia a lo explicado, el análisis se divide en cinco bloques o
etapas: i) consolidación de un modelo de gestión de la cadena de
suministro; ii) identificación de un proceso integral de gestión de
riesgo bajo el concepto de resiliencia y prevención; iii) definición de
los riesgos de mayor incidencia e importancia en relación con diversos
enfoques o modelos de gestión revisados; iv) evidencia de factores en
concordancia a su localización de la cadena de suministro; y v)
establecimiento e impacto de la gestión de riesgo en la ventaja
competitiva de las organizaciones.
3.2 Diseño exploratorio
Es pertinente señalar que, para realizar el proceso y búsqueda de la
mayor cantidad de información se ha utilizado el enfoque cualitativo -
descriptivo. Asimismo, la investigación se desarrolla en base al diseño
de teoría fundamentada, es decir, corresponde a una naturaleza
sustantiva que tiene como propósito, en este caso particular, la
profunda exploración e investigación de los procesos de gestión de
riesgo de la cadena de suministro y el impacto a la que está expuesta.
3.3 Instrumento de recolección
La recolección de datos fue establecida y construida a través de tablas
dinámicas de análisis, explorando entre la información recogida desde
las fuentes de investigación, fundamentalmente artículos de revistas de
valor pertinente y también material complementario del tipo tesis, en
todos los casos, correspondiente a administración y gerencia de
empresas, ubicando el material necesario que logre sustentar la teoría
descrita en cada elemento y evidenciando el manejo de diversas
organizaciones en correspondencia a los objetivos y en el marco del
presente trabajo.
4. Análisis de la investigación
4.1 Modelo de Gestión
Como etapa inicial de análisis, se obtuvo los modelos basados en la
experiencia, propiamente dicha, de los responsables del área de gestión
de riesgo de la cadena de suministro, centrándose en la identificación
de riesgos; su clasificación; análisis de escenarios probables de
ocurrencia e impacto; planteamiento de planes de contingencia; así como
la oportuna retroalimentación y constantes sugerencias de mejora,
enfocados al manejo de puntos débiles o que necesiten fortalecerse en
el desarrollo de la cadena de suministro. El valor de estos diseños
organizacionales corresponde a la utilización sistémica de la
metodología cualitativa, ya que obtiene una amplia comprensión del
cómo, dónde, cuándo, cuanto, por qué, así como todas las interrogantes
posibles a considerar antes de la toma de decisiones, logrando tener
como base estructural la esencia de las percepciones; la observación en
campo; la consolidación de buenas prácticas; el seguimiento directo de
los procesos; el alto nivel de involucramiento; y recojo de una
constante tormenta de ideas de cada departamento del modelo de negocio,
donde los gerentes responsables de la gestión de riesgo son los actores
principales; datos que no pueden ser obtenidos fácilmente de otros
agentes o áreas comprometidas y de competencia de las organizaciones
(Harsh & Vijaya, 2013).
Seguidamente se describe mayor detalle de cómo estos modelos se caracterizan:
- El marco teórico de este modelo de gestión, sustenta que la
sólida experiencia y el nivel de compromiso de los líderes a cargo de
la gestión, son fundamentales para el desarrollo y logro de la misión y
la visión de sus representadas, permitiendo basarse, así como
proyectarse, en que las fuentes u origen de los riesgos, así como sus
conductores, se pueden prevenir, mitigar, ser identificados, evaluados
en concepto de relevancia, y priorizados de alguna manera o bajo
criterios de impacto propios de cada organización o modelo de negocio,
del mismo modo permita hacer frente a las posibles disrupciones al que
se exponen diariamente las empresas cada vez más globalizadas (Ritchie
& Brindley, 2007).
- Proporciona orientación a los gerentes para elegir estrategias de
gestión de riesgos basadas en el entorno de la cadena de suministro
global (Manuj & Mentzer, 2008).
- Considera que la relevancia de la correcta gestión de la cadena
de suministro responde a la posibilidad que ofrece a la empresa de
alcanzar una ventaja competitiva en el mercado (Cousins & Spekman,
2003).
- Plantea que el uso de la experiencia de los gerentes produce la
flexibilidad de la cadena de suministro, siendo esta la capacidad de
hacer frente a la variación del estado del flujo regular de la cadena,
es decir, no evita necesariamente la probabilidad de que algo negativo
ocurra, pero sí puede reducir el impacto de riesgo (Chaudhuri, Boer,
& Taran, 2018).
- Se basa en el estudio cualitativo que incluye entrevistas en
profundidad y reuniones de un grupo focal con ejecutivos de alto nivel
de la cadena de suministro (Manuj & Mentzer, 2008).
- Plantea que la gestión del riesgo de la cadena de suministro es
cada vez más importante a medida que aumenta la vulnerabilidad de las
cadenas de suministro, asimismo que no importa el tamaño de la empresa
u organización, ya que todos dependen de una cadena de suministro y los
riesgos a la que están expuestos (Cucchiella & Gastaldi, 2006).
- Explora el fenómeno de la gestión de riesgos de forma integral y
sistémica de modo que logre plantear las estrategias de gestión de
riesgos en las cadenas de suministro globales (Manuj & Mentzer,
2008).
- Considera que las habilidades de gestión de riesgos, incluyendo
el conocimiento histórico de riesgo y el desarrollo de planes de
gestión de riesgos, son requisitos esenciales para el éxito de la
gestión de la cadena de suministro en la actualidad y futuro próximo
(Giunipero & Pearcy, 2006).
- Plantea que la toma de decisión como gestión preventiva de riesgo
de la cadena de suministro debe estar directamente relacionada a la
incertidumbre y el riesgo de que se trate (Vilko, Ritala, &
Edelmann, 2014).
- Toma en cuenta que los gerentes deben gestionar muchos riesgos en
sus entornos cada vez más competitivos y dinámicos lo que significaba
amortiguar las incertidumbres (Giunipero & Eltantawy, 2004).
- Recoge de la experiencia de los gerentes que, la incertidumbre
significa que pueden ocurrir eventos inesperados, inevitables en su
totalidad, pero que se puede cuantificar y por lo tanto ser
administrado (Vilko, Ritala, & Edelmann, 2014).
- Se considera que las cadenas de suministro están interconectadas
y que las empresas dependen cada vez más de una compleja red de socios
globales para entregar los productos en el momento y lugar correctos,
en la cantidad apropiada, y bajo las presiones de costos pertinentes.
Por ello, usa la experiencia de los gerentes para realizar la
integración de procesos de negocio, ayudando así a mantener la
competitividad y ventaja de las empresas involucradas (Zhu, Krikke,
& Caniëls, 2017).
- Considera que los efectos de la gestión del riesgo de la cadena
de suministro ayudan a las cadenas logísticas a hacer frente a las
vulnerabilidades de forma proactiva al respaldar la solidez y la
agilidad de los procesos. Se asume que ambas dimensiones influyen en el
valor del cliente de la cadena de suministro y en el rendimiento del
negocio (Wieland & Wallenburg, 2012).
- Este modelo toma en cuenta la experiencia de sus líderes para la
innovación en la cadena de suministro, siendo este un aspecto
fundamental de la ventaja competitiva de cualquier organización y en
última instancia, del éxito. Sin embargo, los riesgos relacionados con
la innovación de la cadena de suministro suelen ser catastróficos para
las organizaciones. Como tal, la gestión de riesgos haciendo uso de la
innovación de la cadena de suministro es clave para cualquier
organización que busque obtener una ventaja competitiva. Esta ventaja
se obtiene al aumentar la eficiencia, la innovación tecnológica y la
innovación de procesos. Estas mejoras pueden aumentar la capacidad
operativa, que tiene el efecto de aumentar la capacidad de gestión de
riesgos (Kwak, 2018).
- Para la elaboración de los procesos de gestión se toma en cuenta
a la globalización y la externalización, ya que estas han hecho que las
empresas sean más vulnerables a la cadena de suministro. En
consecuencia, las empresas y sus gerentes líderes deben adoptar
diferentes estrategias de gestión de riesgos de la cadena de suministro
elaboradas a medida y sin dejar de lado ningún punto probable de
disrupción para lograr mitigar los riesgos de la cadena de suministro,
logrando blindar los de mayor relevancia para la empresa en un momento
determinado (Kumar & Bhat, 2014).
- Por último, el modelo propone que la gestión eficaz del riesgo de
suministro no consiste solo en adoptar una amplia gama de prácticas
sofisticadas de reducción de riesgo. El desafío puede estar más
relacionado con encontrar la combinación correcta de prácticas, que se
ajuste a los recursos disponibles y sea suficiente para protegerse o
blindarse contra los riesgos de suministro (Ellegaard, 2018).
Es pertinente señalar que, previo a la elaboración y consolidación de
este diseño de gestión, se toma en cuenta los hallazgos y datos
extraídos de la literatura existente, así como de buenas prácticas de
las organizaciones que usan dichos modelos, donde se deja constancia
que sí es posible identificar métodos que vienen siendo utilizados para
superar riesgos complejos e innumerables que caracterizan a todo
proceso de la cadena de suministro (Rafisah, 2016). Asimismo,
proporcionan una visión y comprensión contemporánea de la gestión de
riesgo de la cadena de suministro y se propone un aporte integral sobre
toda la metodología que viene siendo utilizada por los distintos
modelos de negocio, materia de análisis, y que atienden específicamente
a los objetivos del presente tema de investigación, dando lugar a una
síntesis de marco conceptual que permita a investigaciones futuras ser
guía o insumo de trabajo hacia la maduración de esta disciplina, que es
la gestión integral de los riesgos de la cadena de suministro y su
impacto que todos los grupos de interés requieren constantemente
prevenir o reducir (Fan & Stevenson, 2018).
4.2 Proceso de gestión de riesgo
Como se sabe, el proceso y la gestión administrativa son la agrupación
de diversas fases o etapas consecutivas a través de las cuales se
efectúa y desarrolla un determinado modelo de negocio. Estas fases
deben interrelacionarse; y es así que forman un proceso integral.
Igualmente, la correcta administración responde a un ilimitado número
de eslabones a través del cual se logran determinados objetivos
previamente establecidos (Manrique, M. & Teves, J. & Taco,
Armando. & Flores, J. 2018), así como la misión y la visión de las
empresas, siendo también correcto señalar que, en ese desarrollo, se
debe utilizar racionalmente los recursos humanos, materiales, técnicos
y financieros, con el propósito general de disminuir costos;
incrementar los márgenes; generar bases sostenibles en el mercado;
lograr una marca y su conservación en el tiempo; y, por qué no decirlo,
consolidar concretamente los sueños que todo buen emprendedor anhela
cumplir.
Asimismo, se ubica la importancia de gestionar eficaz y eficientemente
alineados al core del modelo de negocio. En primer lugar, a través de
una sólida planificación, que establezca las metas a corto, mediano y
largo plazo, así como sus estrategias de acción. En segundo lugar, una
oportuna organización, estructurando las actividades y asignación de
recursos. En tercer lugar, lograr una dirección sinérgica, que logre
desde sus responsables, motivar, comunicar y supervisar las actividades
previamente planificadas y organizadas. En cuarto lugar, un cuidadoso
control, que permita medir los resultados con el cargo de mejora
continua, afianzando puntos débiles y buscando oportunidades de los
factores sólidos de la empresa.
Por último, pero no menos importante, una consolidada
retroalimentación, que recoja todo defecto o fortaleza del proceso con
el objetivo de generar valor y sostenibilidad, realizando oportunamente
las directivas o disposiciones de corrección o sugerencias de mejora,
no solo para el íntegro del proceso, sino también para cada parte de
éste, tomando en cuenta que, a pesar de que una actividad haya logrado
el éxito, ésta se puede mejorar. A continuación, se expone el esquema
de modelo basado en un proceso de cinco fases:
Ilustración 1. Resumen proceso de gestión de riesgos.
Fase 1
Se desarrolla el plan de gestión de riesgos, enumerando todos los
riesgos previsibles; su clasificación y prioridad; y las acciones
preventivas y contingentes, junto con un proceso para rastrearlos.
Fase 2
Se evalúan los riesgos dentro del mapa de procesos de cada organización
(LaGoy, 1994), a través del cual se analiza si el riesgo representa un
peligro para el medio ambiente o para el ser humano que se vincule con
la empresa. Asimismo, la evaluación de riesgos tiene dos componentes.
La identificación de riesgos y la medición de riesgos. Igualmente, se
toman las siguientes consideraciones para analizar los riesgos:
gravedad de la frecuencia del riesgo; predecir el grado de riesgo;
medir la velocidad de aparición del riesgo (de alto a bajo, se asume
que esto puede ser engañoso); estimación de la cantidad de riesgo;
medición de la duración del riesgo; y medir la pérdida potencial y
global (cantidad de pérdida en el momento y post evento).
Fase 3
Se realiza un análisis de riesgos, donde se ejecuta una técnica para
identificar los factores que pueden causar el fracaso de una empresa
(Haimes, 2011). Asimismo, se indica que el análisis de riesgo toma en
cuenta tres factores, como el escenario de riesgo; la probabilidad de
escenario; y el vector de daño o las consecuencias resultantes.
Fase 4
Se toma en cuenta la experiencia de los líderes para el manejo del
riesgo, donde hay esencialmente seis formas de manejar estratégicamente
cada riesgo según lo descrito por Anderson y Schroder (2010): rechazar,
aceptar, transferir, mitigar, controlar pérdidas y diversificar.
Fase 5
Las decisiones estratégicas de mitigación. Este concepto es una
combinación de medidas basadas en los diversos sucesos relacionados con
el riesgo en la cadena de suministro y contención del mismo dentro de
todas las áreas de la organización. Se toma en cuenta el riesgo
compartido, siendo el resultado de los distintos reportes, informes y
mecanismos de retroalimentación a cargo de los responsables de la
gestión de riesgo en las empresas. Asimismo, las organizaciones de todo
rubro y en cualquier nivel o ubicación de sus procesos, comparten al
menos una característica común, a decir, buscar mejorar su desempeño,
maximizando su rentabilidad, especialmente en tiempos de crisis. Esto
puede significar la diferencia entre obtener una ganancia o pérdida;
lograr un servicio al cliente aceptable o inaceptable; o niveles de
productividad; o incluso impactando directamente la probabilidad de
supervivencia de la empresa (Skipper & Hanna, 2009).
4.3 Identificación de riesgo
Se logró identificar el mayor número de riesgos relevantes dentro de la
literatura de investigación explorada, así como su clasificación basada
en las prácticas evidenciadas y de mayor incidencia, siendo posible
agruparlas en 3 distintos bloques:
4.3.1 Riesgos Operacionales
Tabla 1. Esquema detallado de riesgos operativos.
4.3.2 Riesgo Financiero
Tabla 2. Esquema detallado de riesgos financieros.
4.3.3 Imagen Corporativa
Tabla 3. Esquema detallado de riesgos de imagen corporativa.
Ilustración 2. Esquema de coincidencia por tipo de riesgo.
Ilustración 3. Esquema identificación y clasificación de riesgos.
4.4 Ubicación e impacto de riesgos
Las decisiones de localización tienen por objetivo el ubicar
favorablemente las plantas de producción, centros de distribución,
establecimientos de procesamiento, puntos de venta, oficina de gestión,
entre otros. Asimismo, la relevancia de estas decisiones hace posible,
entre diversos factores, llegar a determinar la asignación del mercado
y clientes potenciales a las que se tendría que atender, en
concordancia a la proyección de la capacidad de las instalaciones que
forman parte de la cadena de suministro y que necesitan ubicarse en
algún punto geográfico estratégico, resultado de una decisión
responsable y oportuna de parte de los responsables de la gestión del
riesgo dentro de las organizaciones. (González, Escorcia, & Patino,
2017). Asimismo, las decisiones de localización pueden ser las más
difíciles que se necesitarían realizar para un eficiente diseño de la
cadena logística, debido a la naturaleza estratégica de los diversos
modelos de negocio. Sin embargo, es imprescindible hacer un análisis
preliminar a profundidad de los riesgos de mayor relevancia y que toda
organización adopta apenas pone en marcha su empresa. Además, el
decidir donde localizar la cadena de suministro, conlleva también la
consideración de costos y presupuestos estructurales a incurrir por sus
instalaciones y desarrollo de sus procesos, los que podrían ser
elevados o no estar al alcance deseado de los responsables de dichas
organizaciones, ya sea por un lento retorno de inversión o por el alto
nivel de riesgo de inversión o financiamiento (Daskin, 2002). Es
pertinente señalar que, una buena o mala decisión de localización puede
marcar la eficiencia y vida del modelo de negocio en correspondencia
con la sensibilidad de la cadena de suministro a diversas amenazas de
riesgos (Hale & Moberg, 2003). Por otro lado, los gestores de las
cadenas de suministro deben estar en constante exploración de riesgos y
su costo-beneficio de localización, para lograr que sus procesos sean
robustos y capaces de absorber los impactos negativos, causados por
eventos disruptivos, como huracanes, tornados, terremotos, protestas
laborales, accidentes, entre otros, que se citan en el punto 5.3.1 de
la presente investigación (Gonzales, Escorcia, & Patiño, 2017).
Es sumamente importante que toda gerencia de riesgo o quienes
administren ello, deban tener en cuenta, antes de iniciar un
emprendimiento o modelo de negocio, que es crucial saber elegir la
localización de dicha organización. Asimismo, se comprenda que una
elección apropiada podría impulsar favorablemente el arranque de la
empresa, o por el contrario a ello, y sin haber participado un cierto
tiempo en el mercado, su destino será un frio y muy profundo fracaso.
El objetivo que se busca establecer en este criterio es el de disponer
de una visión detallada de todas las variables posibles y pertinentes
dentro del marco del material investigado, que pueden condicionar la
viabilidad de localización del establecimiento y ubicación del modelo
de negocio, ya sea en el ámbito regional o internacionalmente la
producción de determinadas piezas, componentes de procesamiento,
entrega o despacho, transporte, entre otros (Guerola, 2009).
A continuación, se exponen algunos factores que toman en cuenta algunas
organizaciones de la mano con sus responsables a cargo de la gestión
del riesgo de la cadena de suministro.
Tabla 4. Esquema de factores y escenarios de localización.
Según diversos autores, una errada decisión puede afectar seriamente la
eficiencia general de los resultados de una organización e impactar
negativamente en sus procesos y consecuentemente en los clientes
(Archie, 2014). No obstante,se logra identificar un proceso para la
toma de decisión de localización de la cadena de suministro, que se
describe a continuación:
Tabla 5. Esquema del proceso para decisión de localización.
4.5 La gestión de riesgos como ventaja competitiva
Se ha explorado diversas fuentes de mayor incidencia, que describen a
la gestión de riesgo de la cadena de suministro como factor relevante
de la ventaja competitiva, señalando que por intermedio de estos
procesos, algunas organizaciones, materia de análisis, señalan haber
obtenido un resultado favorable, como también otras que determinan no
haber logrado sus objetivos, a pesar del esfuerzo de sus gestiones.
Asimismo, en esa dirección y correspondencia, se pretende determinar el
efecto e impacto de la utilización de una gestión de riesgo (a costo
propio) dentro de las organizaciones y sus directamente responsables de
la cadena de suministro, en función y búsqueda de la ventaja
competitiva o en su contrapartida, el asumir el riesgo disruptivo en
caso que no se cuente con una gestión dedicada del tratamiento de
dichos riesgos (Zerón, 2013).
Por un lado, algunos autores como Alexander Correa, Rodrigo Gómez entre
otros que se lista en tabla siguiente, se inclinan a favor de que, toda
gestión, innovación, acción o proceso propuesto, por lo general
requiere de un fuerte apoyo de los principales miembros de una
organización o red, para así tener éxito. Es así que es determinante
contar con el apoyo de una gestión resiliente de la alta dirección,
como también a través de la gestión de riesgo de la cadena de
suministro, siendo estos factores importantes porque impactan en los
procesos. Es así como, los administradores o gerentes pueden responder
mejor a algunos de sus aspectos claves de planificación mediante la
mejora constante y blindaje de sus niveles y procesos enfocados a la
mitigación de riesgos o planes de contingencia en situaciones de
amenaza a la cadena de suministro y a la red que su modelo de negocio
pertenece y compite.
Por otro lado, y en contraste a esta teoría, se obtiene que otros
autores como Berman Kayis, entre otros que se lista en tabla siguiente,
se oponen con su postura, que plantea que una estrategia efectiva de
gestión de riesgo de la cadena de suministro es un componente necesario
en la estrategia general de la cadena logística de una empresa. Sin
embargo, las organizaciones que aceptan planificar y presupuestar
costos para atender el riesgo de interrupciones en sus procesos, se
exponen también al peligro de una pérdida financiera y de mercado a
pesar de sus esfuerzos. Siendo así, las estrategias de gestión de
riesgos de interrupciones se basan en acciones de mitigación y/o
contingencia, pero no son garantía de éxito de un resultado o escenario
favorable.
Tabla 6. Esquema resultante sobre opinión de controversia.
5. Conclusiones
El uso de modelos o guías de gestión de riesgo de la cadena de
suministro se considera una base estructural importante para el core
del negocio, de modo que se logre un aumento en los beneficios no solo
de la empresa, sino también de todos los grupos de interés, dado que
las decisiones que se tomen en este primer momento o etapa tendrán un
impacto considerable sobre el retorno de la inversión de la cadena. Por
tanto, el objetivo de dicho modelo de gestión de riesgo de la cadena de
suministros, es el de desarrollar el plan de trabajo, debidamente
sustentado en un correcto análisis de línea base de la organización. Es
en este punto donde radica la importancia de la experiencia y el
compromiso de sus principales gestores de riesgo, haciendo uso de
herramientas orientadas a una gestión dinámica y flexible, que logre
recopilar de cerca datos estadísticos, conceptos basados en la
prevención y respaldo de los puntos más sensibles del modelo de
negocio. De este modo, se podrá prever estrategias de mitigación del
riesgo y la correcta orientación del presupuesto hacia el blindaje de
dichas etapas, siempre constantes en la búsqueda del costo-beneficio,
así como la generación de valor y sostenibilidad para la empresa. Un
plan de contingencia, adecuadamente preparado, debe detallar una
respuesta oportuna y completa a un riesgo específico o a un grupo de
riesgos (La Londe, 2005). Diversas opiniones señalan que las
organizaciones no siempre pueden ser capaces de predecir o de evitar
una interrupción a causa de un riesgo producido en algún punto de la
cadena de suministro, pero pueden reducir su exposición mediante la
mejora progresiva de sus procesos, implementando herramientas clave de
planificación estratégica. Siendo el caso que, si se atienden
favorablemente, estas iniciativas estratégicas mejoran la eficiencia de
la empresa, como también al grupo de interés relacionado con su red
logística, de este modo lograrían responder ante una disrupción,
minimizando los impactos negativos del suceso en los niveles generales
de rendimiento de la cadena de suministro. (Skipper & Hanna, 2009)
Actualmente, las cadenas de suministro se exponen a una mayor y
creciente probabilidad de experimentar interrupciones en sus procesos,
siendo perjudicial para los intereses de las organizaciones. Esto
tiende a ser proporcional a su tamaño; a la naturaleza dinámica y
compleja de su red logística; así como a la exigente demanda de sus
diversos clientes por bienes y/o servicios de calidad y al mejor
precio; y las expectativas de crecimiento del modelo de negocio
(Blackhurst, 2011). La necesidad de procesos eficaces para el
tratamiento del riesgo de la cadena de suministro, resulta
indispensable para lograr atender favorablemente la cadena de
suministro, sobre todo en el ámbito global, donde las distancias entre
los proveedores, mercados, clientes, entre otros, son a menudo de mayor
dimensión y riesgo que en las cadenas de suministro local.
De la revisión de la literatura, se advierte que existen opiniones
divididas respecto a si la gestión de riesgo de la cadena de suministro
representa un elemento diferenciador para lograr una ventaja
competitiva para las organizaciones que aplican esta metodología. Esta
controversia permite explorar razones que sustentan posiciones
diversas. Por un lado, un modelo de gestión posibilita a las empresas
extender al máximo sus capacidades de mitigación a través de la
exploración de las probabilidades de disrupción de sus puntos de mayor
vulnerabilidad. Por otro lado, consideran que, a pesar de estos
esfuerzos, no siempre se logra tener el control de estos impactos, lo
que evidenciaría la ineficacia y costes de dichos esfuerzos. Sin
embargo, también se colige que una guía de ruta de trabajo tiende a ser
clave para el proceso y desarrollo del ciclo de vida del modelo de
negocio y, si bien ninguna estrategia podría predecir a exactitud el
impacto del riesgo y como evitarse, sí lograría mitigar su impacto o
ubicar a la empresa en una posición de mayor defensa ante diversas
disrupciones posibles.
Es posible identificar una perspectiva diferente de cómo entender el
concepto de riesgo, su valoración en razón a su impacto, su tratamiento
ligado a la prioridad de los procesos dentro de las organizaciones, así
como ubicar elementos diferenciadores a través del modelo de gestión
que decida ejecutar la empresa. En el presente análisis descriptivo se
logra exponer diversos criterios que contribuyen a entender las
disrupciones a las que se exponen los diferentes navegantes de un mar
tan competitivo como es el mundo de los negocios. Por ello es
importante que se continúe con la investigación específica de algunas
interrogantes no atendidas en la presente exploración pero que, no por
ello, carecen de valor, como, por ejemplo: ¿cuál sería el tratamiento
de cada tipo de riesgo expuesto? ¿qué rubros de negocio tienen la mayor
incidencia o frecuencia de que sucesos disruptivos ocurran? ¿qué tipos
de riesgos han resultado en el fracaso de un modelo de negocio? ¿cuáles
son las cadenas de suministro más resistentes al impacto de los
riesgos? ¿toda gestión de riesgo representa una inversión o un gasto
para la empresa? ¿el uso de medios tecnológicos representa la reducción
de riesgos o el incremento de éstos? y ¿son los riesgos reputacionales
los sensibles, pero a su vez los más difíciles de reparar?
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