ESTRATEGAS, DE GEDEÓN A JACK WELCH
STRATEGIST, FROM GEDEON TO JACK WELCH
Danilo Macera
Código ORCID: 0000-0003-4915-8530
Profesor Escuela de posgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola
(USIL). Lima, Perú Correspondencia: [email protected]
Recibido: 13 de agosto de 2019
Aprobado: 25 de setiembre de 2019
Cómo citar este artículo:Macera, D. (2019). Estrategas: de Gedeón a Jack Welch. Review of Global Management, 5(2), 20-27.
RESUMEN
En este ensayo se presenta un
paralelo entre algunos ejemplos de estrategas militares a lo largo de
la historia y una selección de casos del ámbito empresarial
contemporáneo. Se plantean algunos elementos, comunes entre los
estrategas empresariales y los militares, que determinaron el éxito o
el fracaso en sus empresas. Se aborda el origen de la estrategia en
antecedentes militares y se destaca su papel determinante, tanto en la
guerra como en la gestión empresarial.
Palabras clave: Estrategia, estrategia empresarial, estrategia militar, origen de la estrategia, liderazgo.
ABSTRACT
This essay raises a parallel
between some examples of military strategists throughout history and a
selection of cases from the contemporary business world. Some elements,
common to both business and military strategists, are identified and
discussed, that determined the success or failure of their business
firms. The origin of the strategy is found in military history, and, as
it addressed, its determining role is highlighted in war, as in
business management.
Keywords: Strategy, business strategy, military strategy, origin of the strategy, leadership.
Mucho se habla de cómo la
estrategia, nacida en los campos de batalla, ha desembocado
inevitablemente en el mundo de los negocios. No se nos hace extraño
escuchar a un directivo citar a un Sun Tzu o a Clasewitz, para
explicar, por ejemplo, por qué no es conveniente entrar a un nuevo
mercado, o por qué, debemos lanzar un nuevo producto de bajo precio.
¿Es la gestión estratégica empresarial, un eco de las acciones de los
grandes generales de la historia? O ¿es un problema freudiano no
resuelto, de aspiración personal de nuestros directivos, que necesitan
probar su valor en batalla?
Laffin (2004) refiere la batalla
bíblica que al grito de “la espada de Dios y de Gedeón”, su comandante
guía a 300 israelitas a media noche en contra de los madianitas que
invadían sus tierras, armados ellos con una trompeta, un jarro y una
tea. La estrategia de Gedeón era muy sencilla, consistió en provocar el
pánico en las filas enemigas; y, sin duda, así fue, el sonar de las
trompetas y la luz de las teas en la oscuridad de la noche debe haber
sido una imagen apocalíptica para los medianitas, quienes entre el
temor y la sorpresa fueron fácilmente derrotados. Tres mil años
después, muy adelantados en el siglo XX, en 1984 para ser precisos, un
músico folk y artista callejero llamado Guy Laliberté, enfrentó a
fuerzas aún más grandes que los medianitas, las del espectáculo
circense tradicional, con sus leones, elefantes, estrellas de renombre
y múltiples pistas.
La estrategia fue la de un
espectáculo sin leones ni elefantes, estrellas de renombre, ni tampoco
con múltiples pistas, pero sí con un tema o hilo conductor, un ambiente
refinado, múltiples producciones, música y danza artística; es así como
nació el Cirque du Soleil (Circo del Sol). Kim y Mauborgne (2005),
citan este caso de éxito en su libro Blue Ocean Strategy1
resaltando la importancia de la innovación como el medio fundamental
para el éxito empresarial, esto, sin contradecir absolutamente a
Clausewitz (2002), quien declara que la estrategia está, sobre todo, al
servicio del objetivo de la guerra, es decir, de la victoria.
Lee (2003), refiere lo ocurrido en
la primavera del año 312, cuando se libró la batalla del Puente Milvio,
entre los ejércitos de los emperadores Constantino I y Majencio. Como
sabemos, esta batalla, talvez, sea la causante de que el cristianismo
hoy sea la religión predominante en el mundo. Los historiadores
cristianos, visiblemente influidos por la narración de Eusebio de
Cesarea, imputaron el triunfo de Constantino a una intervención divina.
Según se refiere, Constantino vio en el cielo un símbolo divino
acompañado de un mensaje: “Eν Toύτῳ Nίκα”, cuya traducción al latín es
“In hoc signo vinces” y al castellano “En este signo, vencerás”. Cuenta
la historia que a continuación, Constantino ordena a su ejército
delinear un símbolo en sus escudos, la cruz latina o “estaurograma” o
“crismón” que es como se nombran las representaciones del cristograma,
es decir, el monograma de Cristo, y que consiste en la superposición de
las letras griegas X (chi) y P (rho), que son las dos primeras del
nombre de Cristo en griego: “Χριστός”.
Poco más de 17 siglos más tarde,
Forbes, en 2016, declaraba a Nike, una de las marcas más valiosas del
mundo (Trullols, 2016). En el ranking mundial, Nike registró la
posición número 18, con un valor de casi $ 28 mil millones,
coronándose, ciertamente, como la más valiosa entre las marcas
deportivas, algo que refleja en gran medida la dirección de Mark
Parker, su CEO. Y es precisamente la marca, una de las estrategias de
diferenciación más sólidas que las empresas utilizan para lograr un
férreo posicionamiento y la lealtad de sus clientes.
Glodman y Papson (2007), celebran
el enorme valor de la marca Nike (pese a sus detractores) y su famoso
símbolo “Swoosh”, el que busca transmitir el movimiento en su diseño y
simboliza el ala de Nike, la diosa griega de la victoria, ¿Coincidencia?
Laffin (2010) rememora la mítica
batalla de Maratón, en el año 491 a.C. Milcíades al frente de un
ejército muy inferior en número, se pone al frente en superioridad
psicológica sobre su enemigo, iniciando el ataque en dirección a la
fuerza más formidable del mundo antiguo: el ejército persa, algo, que
ningún ejército había hecho hasta entonces. Para Darío, era impensable
que la insignificante Atenas pudiera hacerle frente a la poderosa
Persia. Sin embargo, para cuando los griegos dieron fin a la batalla,
una vez obligaron a retroceder a los persas, esta registraba alrededor
de 6,400 muertos, entre las huestes persas y apenas 192 entre las
huestes griegas. Esta batalla, es, tal vez, la evidencia más
desproporcionada de una victoria y que, nos recuerda el enfrentamiento
bíblico de David (que luego sería Rey de Israel), armado con una honda
y cinco piedras, ante el gigante Goliat, el filisteo de casi tres
metros (seis codos y un palmo).
Una de las marcas más reconocidas y
poderosas, que desde su inicio lideró el desarrollo comercial de la
fotografía, fue, sin duda, Kodak. Collins y Porras (2004), refieren
cómo esta marca gozó por 130 años de una posición de liderazgo en el
mercado. Ello, gracias a innovaciones tecnológicas sin precedentes,
mediante la que pudo llegar a ejercer una posición de dominio
cuasi-monopólica. No solo registró cuotas de mercado de 70% y más.
También estuvo entre las 20
empresas más lucrativas del mundo en los años ’90, según Forbes (Ochoa,
2015). Para dimensionar el desastre “maratónico”, que le sobrevino en
el siglo XXI, basta con mencionar que, en 2004, sus acciones cotizaban
a $30 y ocho años después, se desplomaron hasta los 27 centavos, para
días más tarde acogerse al capítulo 11 de la ley de quiebras
estadounidense. Una ironía, es que Kodak 1996 ya contaba con un modelo
de cámara fotográfica digital. Sin embargo, la dirección de Antonio
Pérez, su CEO desde 2005, cuestionaba que la fotografía digital pudiese
reemplazar a la fotografía tradicional, comercialmente.
Metafóricamente, Pérez era un relojero suizo mirando con desdén su
nueva invención, “el reloj de cuarzo”.
Kodak subestimó a sus competidores,
empresas como Nikon, Cannon o Sony que entonces se limitaban al mercado
de la fotografía que Kodak dejaba de lado. Estas empresas envistieron
sin piedad a la poderosa Kodak, haciéndose de su mercado. Kodak, al
igual que Darío, sobrestimó el poder de su marca, pensando que podrían
sumarse a la carrera digital en cualquier momento, basándose en la
ventaja sobre sus competidores, de ser Kodak.
Greene (2012) refiere la ferocidad
de Eduardo de Inglaterra, un rey guerrero del siglo XIII, cuyo estilo
despiadado y deseo expansionista hizo que en un corto tiempo conquiste
todas las islas británicas. Tras vencer a los galeses, dirigió la vista
hacia Escocia; arrasó y sometió a cada pueblo que invadió, siendo aún
más cruel con aquellos que oponían resistencia, entre ellos el célebre
héroe escoceses, William Wallace, a quien le dio caza, torturó y
descuartizó públicamente. Aun los lores escoceses se sometieron a su
tiranía, salvo el conde de Carrick Robert Bruce, quien en 1306 se hizo
coronar rey de Escocia y juró expulsar a los ingleses de tierras
escocesas. Eduardo, estaba resuelto a terminar con el infame y
conservar el imperio que había creado, pero en el año 1307 tras su
muerte es sucedido por su hijo Eduardo II,quien no tenía ni el interés
por expandir el imperio, ni las habilidades mi- litares de su padre.
A los pocos meses del ascenso al
trono de Eduardo II,Bruce tomó algunos castillos escoceses y los quemó,
para luego hacer lo propio con los campos de cultivo, limitando los
recursos de los ingleses. Por fin, en 1314, decidió enfrentarlos y
vencerlos en la batalla de Bannockburn. En 1322, Eduardo II llevó a
cabo una nueva campaña contra Robert Bruce, pero éste, arrasó con los
recursos, ya no solo en tierras escocesas, sino también en el norte de
Inglaterra. El hambre y las enfermedades diezmaron al ejército Inglés.
El desastre de esta campaña trajo consigo una rebelión que terminó con
la captura y asesinato de Eduardo II. En 1323, el nuevo rey, Eduardo
III, hijo del fenecido o Eduardo II, renunció a las aspiraciones de
Eduardo I y negoció la paz con Escocia, reconociendo su independencia y
a Robert Bruce como su Rey.
Casi 750 años antes en Japón, (año
578), el príncipe japonés Shotoku contrató a la familia Kongo para la
construcción del templo budista Shiten- noji, así, inicia operaciones
la constructora Kongo Gumi. A lo largo de los siguientes 14 siglos, la
empresa desarrolló innumerables proyectos como el castillo de Osaka
(siglo XVI). Lipman (2010), presenta a su último CEO Masakazu Kongo,
quien asegura que la larga vida de la compañía reside, principalmente,
en las decisiones de sucesión altamente flexibles a la hora de elegir a
sus líderes. La empresa no se aferró a la tradición japonesa de
ascender al hijo mayor, la sucesión recayó siempre en el más capaz para
el puesto, independientemente del género. Tras 1,428 años de
operaciones, la empresa dejó de operar, en parte, por cambios
culturales y en parte por la falta de recursos críticos, en este caso
no era la falta de alimentos o las enfermedades, si no, la falta de
disponibilidad de efectivo. Aunque, si sufrió una grave enfermedad: el
endeudamiento, excesivo que la llevó, a quebrar en el año 2006.
En las palabras de Greene (2012),
Napoleón fue el mejor director de hombres de la historia. Él fue capaz
de atender diversos asuntos simultáneamente y de dirigir a sus soldados
en la dirección correcta de la victoria, haciendo uso de pocas horas de
sueño. Napoleón era famoso por sus políticas respecto a los ascensos,
orientadas a promocionar a sus soldados por mérito. Esto hacía que
percibieran que, si se esforzaban, podían llegar a mariscales. Laffin
(2010), resalta la personalidad magnética de Napoleón, que le permitía,
infundir fuego a sus palabras. Napoleón, formó un ejército que se podía
desplazar a una velocidad muy superior a la de los ejércitos de la
época. Desarrolló la idea de que las divisiones que actuaban en forma
independiente debían converger en un objetivo común. Conocía a muchos
de sus soldados por su nombre, y asignaba tareas a sus generales
cediéndoles autonomía total, tanto en la concepción de la estrategia,
como en su ejecución. Napoleón, se preocupó por que sus soldados
compartieran los beneficios de la victoria. Conocía las ideas de sus
antecesores: Saxe, Guilbert, Pierre de Bourcet, Anibal, Julio Cesar,
Alejandro, Escipión, Milciades, Arminio, Eduardo III, Condé, Gustavo,
Turenne, Vend ôme, Eugenio y Marlborough, por mencionar algunos. El
corso, consideraba innecesario defender o tomar una posición que no
fuera claramente alcanzable.
Heller (2001), sitúa a Jack Welch
como el gerente corporativo más importante de finales de siglo XX. Lo
describe con una increíble energía, capaz de entusiasmar a otros, y de
definir una visión para ganar sus mentes y corazo- nes. Cuando Welch,
se convirtió en CEO de General Electric, desplegó la llamada “guerra
relámpago”, gracias a la cual, a una velocidad inusitada, los negocios
de gigantesca firma se convertían en primeros o segundos de sus
industrias, o eran reestructurados o vendidos. Welch, conocía a sus
empleados por su nombre y sus facultades para cubrir nuevas posiciones;
creía en la importancia de la delegación; y de fomentar las nuevas
ideas.
Welch, se preocupó en reconocer el
valor de sus empleados. Así, subió los salarios y beneficios muy por
encima del mercado; y ascendió y premió el esfuerzo y desempeño.
Buscaba, aplicar las mejores prácticas del mercado, de las que
implementó el pensamiento de calidad de Deming y Six Sigma. Welch,
solía decir que jugaba para ganar; y, como sabemos, hizo algo más que
eso: en 1981, cuando asumió la dirección de GE, la compañía estaba
valorizada en casi $ 14 mil millones y, para el otoño de 1999, dicho
valor había aumentado casi 30 veces, a casi $ 41 mil millones.
Si Gedeón, contribuyó a la
concepción del Cique du Soleil, y, Constantino I, influyó de algún modo
en la creación del Swoosh de Nike, aun, si es Antonio Pérez, una
reencarnación moderna de Darío, si lo es Masakazu Kongo de Eduardo III,
o es Jack Welch un heredero del genio de Napoleón, son interrogantes,
que no podemos responder. No obstante, es indudable que Guy Laliberté
es un inno- vador sobresaliente; que Mark Parker dirige una marca
multimillonaria; que la labor de Antonio Pérez, como CEO de Kodak es
una de las más cuestionadas en la historia reciente; que Kogo Gumi dejó
de operar después de más de catorce siglos; y que Jack Welch, al
término del siglo XX, fue considerado el CEO del milenio.
Sean ecos del pasado, o nostalgia
instintiva, la estrategia es vital tanto en la guerra como en la
gestión empresarial. Greene (2012), sugiere que sea la gue- rra o
cualquier forma de confrontación, ésta se gana mediante la estrategia;
y podríamos agregar que se pierde cuando se prescinde de ella. La
gestión em- presarial implica competencia, incluso, estando inmersos en
océanos azules. Como sabemos, cuando dos o más competidores persiguen
el mismo objetivo, existe una confrontación inevitable. La preparación
de un ejército o de una empresa, el conocimiento de su entorno
circundante y de sus enemigos o rivales, así como la pericia y dotes de
liderazgo de sus generales o directivos, el contar con los recursos de
todo orden, en la medida y oportunidad necesarias, entre otros
factores, determinarán el desenlace de la batalla o de la competencia
por el mercado.
REFERENCIAS
Clausewitz, K. (2002), De la Guerra, Buenos Aires, Librodot.
Collins, J. & Porras, J. (2004), Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, London,William Collins.
Greene (2012), Las 33 estrategias de la guerra, Madrid:Espasa.
Goldman, R. & Papson, S. (2007) La cultura NIKE, El signo del swoosh.
Barcelona: Deustuo.
Kim W. C., & Mauborgne, R.
(2005). Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and
make the competition irrelevant. Cambridge, MA: Harvard Business School
Publishing Co.
Laffin, J., (2004) Grandes Batallas de la Historia, Buenos Aires, El Ateneo.
Lee, L. (2003) The Battle 100: The Stories Behind History's Most Influential
Battles. Naperville, Illinois: Source books, Inc.
Lipman (2010) The Family Business
Guide: Everything You Need to Know to Manage Your Business from legal
planning to business estrategies. New York,Pallgrave Macmillan
Ochoa, C. (2015). El caso Kodak, mucho que aprender. Recuperado de https://www.netquest.com/blog/es/blog/es/el-caso-kodak
Trullols, J. (2016). El informe
publicado por Forbes muestra el crecimiento de Nike, que entra en el
top 20 de las marcas más valiosas del mundo. Recuperado de
http://lajugadafinanciera.com/valor- marca-nike-2016/
NOTAS
1 Libro, cuyo título ha sido traducido al castellano como “Estrategia de océanos azules”.